Value-Driven Budget · Pilotage par la valeur · Priorisation
La priorisation impossible
Vous avez un portefeuille de projets priorisé. Êtes-vous certain d’avoir réellement fait des choix ?
Jean-Paul DUFOUR · 23 mars 2026 · Value-Driven Budget
Synthèse
Beaucoup d’organisations pensent prioriser.
En réalité, elles classent, empilent, arbitrent à la marge… sans renoncer vraiment.
👉 Le vrai sujet n’est pas d’ordonner les initiatives : c’est de décider explicitement lesquelles ne seront pas faites.
Problématique
Vous avez un portefeuille de projets priorisé.
Êtes-vous certain d’avoir réellement fait des choix ?
Dans beaucoup d’organisations, la priorisation existe.
Sur le papier.
— des EPIC sont listées
— des roadmaps sont construites
— des arbitrages sont présentés
👉 Et pourtant, tout semble avancer en parallèle.
Un symptôme simple :
👉 rien ne s’arrête vraiment
On ajoute :
— une initiative stratégique
— une demande métier urgente
— un sujet réglementaire
— une amélioration locale
👉 sans jamais retirer explicitement autre chose.
Résultat :
— les équipes sont sollicitées sur tout
— les délais s’allongent
— la complexité augmente
— la valeur devient plus difficile à capter
Ce constat n’est pas seulement empirique.
McKinsey indique, dans Digital transformation: improving the odds of success (2019), que les organisations les plus performantes sont celles qui se concentrent sur un nombre limité de priorités clairement définies et reliées à des outcomes mesurables.
👉 Autrement dit :
le sujet n’est pas seulement de prioriser
👉 c’est de limiter activement le nombre de sujets en parallèle, pas seulement décréter une WIP limit, mais opérer une vraie sélection par la valeur
Dans le même temps, un autre constat structurel apparaît.
McKinsey indique également, dans The missing productivity ingredient… (2025), que les entreprises capturent en moyenne environ un tiers de la valeur attendue de leurs transformations.
👉 Le décalage est là :
— beaucoup d’initiatives lancées
— beaucoup de promesses formulées
— mais une part limitée de valeur effectivement captée
Le problème n’est donc pas l’absence de priorisation.
👉 Le problème, c’est l’absence de renoncement explicite.
On pense prioriser.
Mais en réalité :
— on ordonne
— on classe
— on empile
👉 sans arbitrage réel.
Pourquoi ?
Parce que dire « oui » est facile.
Dire « non » est coûteux.
Coûteux politiquement :
— chaque initiative a un sponsor
— chaque sujet est légitime
— chaque demande est « importante »
Coûteux organisationnellement :
— arrêter un sujet crée de la friction
— arbitrer expose les décisions
— renoncer rend visible la rareté des ressources
👉 Alors on garde tout.
Mais une organisation qui garde tout :
👉 ne priorise pas
👉 elle se disperse
Et le lien avec le budget est direct.
On finance :
— beaucoup de sujets
— en parallèle
— avec une capacité limitée
👉 donc on dilue l’effort.
👉 Le décalage est là :
— forte capacité à lancer
— difficulté à concentrer
— faible capacité à capter la valeur attendue
Le point important :
👉 prioriser, ce n’est pas seulement choisir ce qu’on fait
👉 c’est aussi choisir ce qu’on ne fera pas
Et c’est là que la mécanique se bloque.
💬 Combien d’initiatives avez-vous réellement arrêtées cette année ?
👉 Pas ralenties. Pas repoussées. Arrêtées.
Parce que c’est probablement là que commence le pilotage réel par la valeur.
Commentaire
Beaucoup d’organisations confondent encore priorisation et ordonnancement.
Pourtant, classer des initiatives sans réduire explicitement leur nombre ne change pas la réalité : la capacité reste limitée, les sollicitations continuent de s’additionner, et la valeur se dilue.
👉 Le vrai test d’une gouvernance n’est pas le nombre de sujets qu’elle sait accepter. C’est le nombre de sujets qu’elle sait arrêter.
Sources
McKinsey — Digital transformation: improving the odds of success (22 octobre 2019)
Lien
McKinsey — The missing productivity ingredient: Investment in frontline talent (27 février 2025)
Lien
McKinsey — Unlocking success in digital transformations (octobre 2018)
Lien