Construction de valeur · Actifs · Décision

Ce que vous capitalisez aujourd’hui… vous le déprécierez demain

Pas à cause du marché, mais à cause de décisions prises avant que la valeur soit réellement sécurisée.

Jean-Paul DUFOUR · 3 avril 2026 · Construction de valeur

Constat

Ce que vous capitalisez aujourd’hui… vous le déprécierez demain.

Pas à cause du marché.

👉 À cause de décisions prises trop tôt.

Vous transformez des hypothèses en actifs

Vous décidez.
Vous financez.
Vous construisez.

Et comptablement :

— vous activez
— vous capitalisez
— vous valorisez

👉 comme si la valeur était déjà là

Mais la valeur ne vient pas de votre décision

Elle vient du marché.

Et le marché ne valide pas vos intentions.

👉 Il valide :

— l’usage
— la demande réelle
— la valeur perçue

Décider ne crée pas de valeur.
👉 Valider en crée.

Sans validation, vous créez une illusion comptable

Vous inscrivez un actif.

Mais vous n’avez pas sécurisé sa valeur.

Vous avez :

— un coût certain
— un bénéfice supposé

👉 Selon IAS 38 / IAS 36 :
sans bénéfices futurs probables, l’actif n’existe pas réellement.

La causalité est directe

hypothèses non validées
→ décisions financées
→ actifs construits
→ marché insuffisant
→ flux absents
→ dépréciation

La perte n’est pas un accident.
👉 C’est la conséquence directe d’une hypothèse non validée.

Ce n’est pas théorique

Ÿnsect

— investissements massifs
— actifs industriels
— montée en charge rapide

👉 sans validation complète du marché à cette échelle

Résultat :

— actifs sous-utilisés
— modèle sous tension
— valeur fragilisée

👉 Ce qui a été construit comme un actif devient :

une perte à constater

D’autres font un choix différent

N26

n’a pas capitalisé d’emblée.

Ils ont :

— validé l’usage
— confirmé la demande
— ajusté leur modèle

👉 avant d’engager des investissements lourds

Ils n’ont pas évité le risque.
👉 Ils ont évité de le capitaliser.

La comptabilité ne décide rien

👉 Elle constate.

Le marché a déjà détruit la valeur.
👉 Les comptes ne font que l’officialiser.

Conclusion

Vous ne perdez pas de l’argent quand vous dépréciez.

👉 Vous révélez simplement des décisions prises trop tôt.

Les questions qui dérangent

— Quels actifs avez-vous construits… sans validation réelle du marché ?
— Si vous deviez les tester aujourd’hui, combien survivraient ?

Ouverture

Si ces constats vous parlent,

👉 je peux vous proposer un échange court pour :

— identifier les actifs qui reposent encore sur des hypothèses non validées
— clarifier la chaîne de causalité entre décisions, investissements et pertes futures
— objectiver les zones où la valeur est capitalisée… sans être encore sécurisée

Ouvert à en discuter.

Vous ne créez pas un actif en décidant.
👉 Vous créez une exposition… tant que la valeur n’est pas validée.

Construction de valeur · Exposition · Investissement

Vous ne percevez pas une perte immédiatement. Vous augmentez progressivement votre exposition.

Le problème n’est pas seulement de se tromper. Il commence quand l’investissement augmente plus vite que la validation.

Jean-Paul DUFOUR · 2 avril 2026 · Construction de valeur

Constat

Vous ne percevez pas une perte immédiatement.

👉 Vous augmentez progressivement votre exposition.

Et vous appelez ça investir.

Le problème n’est pas de se tromper

Toutes les organisations prennent des risques.

C’est normal.

👉 Le vrai problème est ailleurs :

— investir trop tôt
— investir trop vite
— investir trop massivement

👉 avant d’avoir réduit l’incertitude

L’erreur ne coûte pas cher… au début

Une hypothèse non validée, au départ :

— coûte peu
— se teste rapidement
— s’ajuste facilement

Mais si elle est ignorée :

— elle devient une initiative
— puis un programme
— puis un investissement structurant

Et là :

vous n’êtes plus en train de tester, vous êtes en train de vous engager.

Ce n’est pas théorique

Ÿnsect

— plus de 600 M€ investis
— une capacité industrielle massive
— une vision stratégique forte

👉 Mais un point clé insuffisamment validé :

la maturité réelle du marché à cette échelle

Résultat :

— marché trop lent
— coûts trop élevés
— modèle sous pression

👉 Ce n’est pas l’idée qui pose problème.

C’est l’échelle d’investissement… avant validation complète.

D’autres font l’inverse

N26

n’a pas commencé par se déployer massivement.

👉 Ils ont :

— lancé progressivement
— observé les usages réels
— validé l’adoption
— ajusté leur modèle

👉 avant d’accélérer

Ils n’ont pas réduit le risque.
👉 Ils l’ont déplacé… en amont.

Ce que vous appelez “investissement”

n’est souvent qu’une accumulation d’exposition :

— exposition produit
— exposition marché
— exposition financière

👉 sans validation proportionnelle

Et c’est là que le coût réel apparaît

Ce que vous perdez n’est pas seulement l’argent investi.

C’est aussi :

— le capital immobilisé
— les opportunités non financées
— la capacité organisationnelle consommée

Le vrai coût n’est pas l’échec.
👉 C’est ce que vous n’avez pas pu faire à la place.

Ouverture

Si ces constats vous parlent,

👉 je peux vous proposer un échange court pour :

— clarifier où vos investissements augmentent plus vite que vos preuves
— identifier les zones où l’exposition s’accumule sans validation réelle
— objectiver les arbitrages à sécuriser avant d’aller plus loin

Ouvert à en discuter.

Vous ne sécurisez pas vos investissements.
👉 Vous augmentez progressivement votre exposition… jusqu’à ce qu’elle devienne visible.

Construction de valeur · Hypothèses · Décision

Vous financez des initiatives… sans valider les hypothèses

Le problème ne vient pas de l’exécution. Il commence lorsque les décisions reposent sur des certitudes non testées.

Jean-Paul DUFOUR · 1 avril 2026 · Construction de valeur

Constat

Vous financez des initiatives… sans valider les hypothèses.

Dans beaucoup d’organisations, une initiative démarre avec des convictions fortes :

— le besoin est évident
— la solution est pertinente
— le marché répondra
— la valeur sera au rendez-vous

👉 Mais ces éléments sont rarement explicités comme des hypothèses.

Le problème

Une hypothèse non formulée :

— n’est pas testée
— n’est pas challengée
— devient une certitude implicite

Et cette certitude devient :

— une décision
— un financement
— un développement
— une mise en production

👉 Sans jamais avoir été validée.

Le mécanisme est simple

Hypothèses non challengées
→ trop de certitudes
→ trop peu de preuves
→ décisions prises à l’aveugle

👉 Ce n’est pas un problème d’exécution.

C’est un problème de validation.

Ce n’est pas théorique

Google Glass

— produit fonctionnel
— innovation technologique réelle

👉 Mais :

— usage social non validé
— acceptabilité non testée

Résultat :

👉 plusieurs centaines de millions de dollars investis
👉 avant que le marché ne le rejette

À l’inverse

Airbnb

— a loué son propre appartement
— pour vérifier que quelqu’un accepterait de payer

👉 validation simple
👉 preuve immédiate

👉 avant de scaler

La différence

Ce n’est pas la qualité des équipes.

Ce n’est pas la qualité de l’idée.

👉 C’est l’ordre :

— valider → puis investir
— ou investir → puis constater

Le point clé

Une hypothèse non validée n’est pas neutre.

👉 Elle crée :

— de l’engagement
— du coût
— de l’inertie

👉 Et elle déplace le risque… sans le réduire.

Ouverture

Si ces situations vous parlent,

👉 je peux vous proposer un échange court pour :

— rendre explicites les hypothèses de vos initiatives
— identifier celles qui n’ont jamais été validées
— structurer une démarche de validation avant engagement

Ouvert à en discuter.

Vous ne réduisez pas le risque en investissant.
👉 Vous le réduisez en validant.

Construction de valeur · Validation marché · Décision

Vous utilisez votre capacité… pour construire des solutions que le marché ignore

Le problème n’est pas seulement l’exécution. Il commence quand la production avance… sans validation réelle de la valeur.

Jean-Paul DUFOUR · 31 mars 2026 · Construction de valeur

Constat

Vous utilisez votre capacité… pour construire des solutions que le marché ignore.

Dans beaucoup d’organisations, les signaux de “bonne exécution” sont visibles :

— délais tenus
— équipes mobilisées
— fonctionnalités livrées
— passage en production

Tout semble avancer.

👉 Mais une question essentielle reste souvent mal traitée :

le marché a-t-il réellement validé la valeur produite ?

Autrement dit :

— ce qui est livré est-il réellement utilisé ?
— ce qui est produit crée-t-il un impact tangible ?
— ce qui mobilise de la capacité produit-il une valeur perçue ?

Le vrai décalage

Le problème n’est pas toujours un problème d’exécution.

Très souvent, il est plus en amont :

— la valeur n’a pas été suffisamment validée
— l’usage réel n’a pas été mesuré
— l’impact attendu reste supposé

Quand cela ne fonctionne pas, les réactions sont classiques :

— on accuse les équipes
— on renforce le delivery
— on intensifie la conduite du changement

👉 Mais si le marché n’accorde pas de valeur à ce qui est produit, améliorer l’exécution ne corrige pas le problème de fond.

Le coût réel

Le plus dangereux n’est pas l’échec rapide.

C’est le projet qui :

— arrive en production
— consomme du budget
— mobilise durablement des équipes
— mais ne change presque rien

À ce moment-là, la perte existe déjà.

👉 Elle n’est simplement pas encore reconnue comme telle.

Et avec l’IA, ce phénomène peut encore s’accélérer :

— multiplication des POC
— faible passage à l’échelle
— ROI incertain

Autrement dit :

vous pouvez accélérer la production… sans sécuriser la valeur.

Le point clé

Sans mesure réelle de :

— l’usage
— l’impact
— la valeur créée

👉 vous ne corrigez pas vraiment
👉 vous apprenez peu
👉 vous répétez les mêmes erreurs

Et progressivement, l’organisation finit par confondre :

— livré et utile
— produit et adopté
— activité et valeur

Ouverture

Si ces constats vous parlent,

👉 je peux vous proposer un échange court pour :

— rendre visibles les zones où la valeur est seulement supposée
— clarifier ce qui est réellement validé par le marché
— identifier les points où votre capacité produit… ou non… de la valeur

Ouvert à en discuter.

Vous ne pilotez pas la valeur.
👉 Vous pilotez la production.

Value-Driven Budget · Gouvernance · Décision

Le modèle actuel de gouvernance atteint ses limites

Pas parce qu’il est mal conçu, mais parce qu’il engage de la capacité sans toujours produire la valeur attendue.

Jean-Paul DUFOUR · 30 mars 2026 · Value-Driven Budget

Constat

Le modèle actuel de gouvernance atteint ses limites.

Pas parce qu’il est mal conçu.

👉 Mais parce qu’il produit des décisions qui consomment de la capacité sans toujours produire la valeur attendue.

Ce que l’on observe aujourd’hui n’est pas un problème isolé.

👉 C’est un décalage progressif entre :

— ce que l’on décide
— et ce que l’on choisit réellement de faire avec une capacité limitée

Dans beaucoup d’organisations :

— les arbitrages existent
👉 mais ne permettent pas de faire de vrais choix

— les priorités sont définies
👉 mais restent peu différenciantes

— les décisions sont validées
👉 sans être réellement rendues faisables

Résultat :

— la capacité est consommée
👉 sur des initiatives peu prioritaires

— elle reste engagée
👉 sur des initiatives qui ne produisent plus de valeur

Et mécaniquement :

— les marges de manœuvre disparaissent
— les arbitrages deviennent plus difficiles
— la transformation ralentit

Rappel de la série

Ces signaux ne sont pas nouveaux.

Ils étaient déjà visibles dans les 6 posts précédents :

— Vision claire des budgets…
👉 mais pas de la valeur réellement créée

— Portefeuilles priorisés…
👉 sans renoncements réellement assumés

— Initiatives définies…
👉 mais une capacité absorbée par le RUN

— Gouvernance structurée…
👉 qui valide plus qu’elle ne challenge

— Alignement stratégique réel…
👉 mais peu coordonné dans l’exécution

— Décisions influencées…
👉 par des incitations souvent implicites

Pris séparément, ces constats semblent gérables.

👉 Pris ensemble, ils décrivent un système cohérent… mais limitant.

Le point clé

Le sujet n’est plus seulement :

— la stratégie
— ni l’exécution

👉 C’est la manière dont la capacité est engagée par les décisions.

Autrement dit :

— un système peut être structuré
— une gouvernance peut être en place
— des arbitrages peuvent être faits

👉 sans pour autant orienter correctement l’usage de la capacité

Ce qui fait la différence

Les organisations qui progressent sur ce sujet ne décident pas plus.

👉 Elles changent :

— les critères d’arbitrage
— leur capacité à renoncer
— la manière dont la capacité est réellement engagée

Ouverture

Si ces situations vous parlent,

👉 je peux vous proposer un échange court pour :

— rendre explicite le fonctionnement réel de vos arbitrages
— clarifier les critères effectivement utilisés dans vos décisions
— identifier des pistes d’amélioration à approfondir

Ouvert à en discuter.

Un système ne bloque pas la performance.
👉 Il oriente l’usage de la capacité.

Value-Driven Budget · Gouvernance · Incitations

Vous pensez piloter par le budget.
En réalité, vous pilotez par les incitations.

Le problème n’est pas le budget. C’est ce qu’il incite réellement à faire.

Jean-Paul DUFOUR · Value-Driven Budget · Pilotage par la valeur

🎯 Vous pensez piloter par le budget.
En réalité, vous pilotez par les incitations.

🧠 Dans beaucoup d’organisations :

— les budgets sont arbitrés
— les priorités sont définies

👉 mais les décisions réelles suivent autre chose
👉 les incitations

C’est exactement ce que montre la théorie de l’agence (Jensen & Meckling, 1976) :

👉 lorsqu’un acteur décide pour un autre,
👉 il optimise… son propre intérêt

👉 Et cela a un coût.

👉 ce que la littérature appelle les agency costs :

— coûts de contrôle
— coûts d’alignement
— et une perte résiduelle de valeur

👉 Autrement dit :

👉 une partie de la valeur est perdue… avant même d’exécuter

Concrètement :

— on protège les budgets
— on maintient des initiatives
— on évite d’arrêter

👉 même quand la valeur n’est plus là

🔍 Pourquoi le private equity performe mieux

Ce n’est pas une question de stratégie.

👉 C’est une question d’incitations.

Dans le private equity :

— les dirigeants sont souvent investisseurs
— leur rémunération dépend directement de la performance
— les décisions sont challengées en continu

👉 Résultat :

— arrêt plus rapide des initiatives non performantes
— réallocation continue des ressources
— discipline d’exécution plus forte

👉 Ce modèle réduit les coûts d’agence

🎯 Le vrai problème

Dans beaucoup d’organisations :

— arrêter est pénalisé
— réallouer est risqué
— challenger est inconfortable

👉 Le système récompense :

— la continuité
— la protection
— la stabilité

👉 pas la création de valeur

🔥 Le point clé

👉 Les budgets suivent les incitations, pas la stratégie

🔥 Punchlines

— Une partie de la valeur est perdue… avant même d’exécuter
— Un mauvais système d’incitation bat toujours une bonne stratégie
— Le private equity n’a pas une meilleure stratégie. Il a de meilleures incitations
— Ce que vous récompensez est ce que vous obtenez

💬 Questions

— Que gagne réellement un manager… à arrêter une initiative ?
— Votre organisation récompense-t-elle la valeur… ou la protection du budget ?

Value-Driven Budget · Stratégie · Exécution

Tout est aligné… mais rien n’est coordonné

Une stratégie n’est pas une liste. C’est une architecture à orchestrer.

Jean-Paul DUFOUR · 26 mars 2026 · Value-Driven Budget

Problématique

Tout est aligné avec la stratégie.
Mais rien n’est coordonné.

Dans beaucoup d’organisations :

— chaque initiative est alignée
— chaque dossier coche les cases
— chaque sponsor justifie sa contribution

👉 Tout semble cohérent.

Et pourtant :

👉 les résultats ne suivent pas

Pourquoi ?

👉 Parce qu’on confond alignement… et orchestration.

👉 L’alignement valide une intention.
👉 Il ne garantit pas une exécution cohérente.

👉 Une stratégie n’est pas un catalogue.

👉 C’est une architecture.

Avec :

— des dépendances
— des séquences
— des relations de cause à effet

👉 Deux initiatives peuvent être parfaitement alignées…

👉 et pourtant contre-productives :

— lancées au mauvais moment
— non synchronisées
— sans effet cumulatif

👉 Résultat :

— les initiatives s’accumulent
— elles ne se renforcent pas
— la valeur ne se construit pas

👉 Le problème n’est pas l’alignement.

👉 C’est l’absence de coordination.

Ce constat est bien connu.

Les travaux de Harvard Business Review / Kaplan & Norton montrent que :

👉 l’enjeu majeur n’est pas seulement la définition de la stratégie
👉 mais sa mise en œuvre cohérente

Des recherches académiques confirment par ailleurs que les taux d’échec d’exécution stratégique restent très élevés, souvent situés entre 50% et 90% selon les études.

👉 Le problème n’est donc pas l’absence d’intention stratégique.

👉 C’est la difficulté à coordonner l’exécution.

👉 Une stratégie crée une chaîne de valeur.

👉 Pas une liste d’initiatives.

👉 Rompre cette chaîne :

👉 c’est rompre la création de valeur.

👉 Le décalage est là :

— une stratégie affichée
— des initiatives alignées
— mais aucune logique d’ensemble

👉 jusqu’à un point critique :

👉 tout avance… mais rien ne converge

Le point clé :

👉 être aligné ne suffit pas

👉 il faut :

— organiser
— séquencer
— synchroniser
— coordonner

💬 Vos initiatives se renforcent-elles…
ou se croisent-elles sans jamais se rencontrer ?

💬 Et surtout : qui garantit aujourd’hui leur cohérence d’ensemble ?

Commentaire

L’alignement stratégique est souvent présenté comme un aboutissement. En réalité, ce n’est qu’un début.

Tant qu’une stratégie n’est pas traduite en enchaînement logique, en coordination transverse et en mise en œuvre synchronisée, elle reste largement théorique.

👉 La valeur ne naît pas de la simple addition d’initiatives pertinentes. Elle naît de leur articulation cohérente dans le temps.

Sources

Harvard Business Review — The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance (Kaplan & Norton, 1992)
Lien

Harvard Business School / Working Knowledge — exécution stratégique et Balanced Scorecard
Lien

Journal of Management & Organization — Strategy implementation: What is the failure rate?
Lien

Value-Driven Budget · Gouvernance · Pilotage par la valeur

Gouvernance : valider ou challenger ?

Votre gouvernance challenge-t-elle réellement les demandes… ou se contente-t-elle de les valider proprement ?

Jean-Paul DUFOUR · 25 mars 2026 · Value-Driven Budget

Problématique

Votre gouvernance challenge-t-elle réellement les demandes…
ou se contente-t-elle de les valider proprement ?

Dans beaucoup d’organisations, la gouvernance est structurée :

— dossiers formalisés
— comités réguliers
— processus définis
— rôles identifiés

👉 Tout est en place.

Et pourtant, une question simple reste souvent sans réponse claire :

👉 qu’est-ce qui a réellement été challengé ?

Une gouvernance efficace ne se contente pas de valider.

Elle doit, à minima :

— challenger la demande
— vérifier l’alignement stratégique réel
— détecter les redondances
— arbitrer entre les initiatives
— et surtout… réévaluer en continu

Dans la pratique, ces rôles sont rarement pleinement assumés.

👉 Le challenge de la demande est souvent superficiel :

— le dossier est complet
— les slides sont cohérentes
— la présentation est maîtrisée

👉 mais les hypothèses à valider ne sont pas identifiées
👉 les outcomes ne sont pas questionnés

👉 L’alignement stratégique reste souvent déclaratif :

— “aligné avec la stratégie”
— “contribue aux priorités”

👉 sans lien explicite avec des résultats mesurables
👉 sans impact concret sur les KR

👉 Les redondances restent peu visibles :

— initiatives similaires dans plusieurs entités
— solutions parallèles
— investissements dupliqués

👉 faute de vision transverse
👉 ou faute de volonté d’arbitrer

👉 La priorisation reste partielle :

— on classe
— on ordonne
— on distribue la capacité

👉 mais on évite les arbitrages réels entre initiatives

Et surtout :

👉 l’arrêt est quasi absent

Une initiative lancée continue souvent :

— parce qu’elle a été validée
— parce qu’elle a un sponsor
— parce qu’elle a déjà consommé du budget

👉 même lorsque :

— la valeur n’est pas au rendez-vous
— les hypothèses sont invalidées
— de nouvelles opportunités plus pertinentes émergent

👉 Le décalage est là :

— une gouvernance très structurée
— mais peu décisionnelle sur le fond

Et ce constat est documenté.

Selon PMI — Pulse of the Profession 2023 :

👉 la performance des organisations repose autant sur la capacité de pilotage, d’alignement et de leadership que sur les processus formels

👉 Autrement dit :

👉 une gouvernance formalisée ne garantit pas la qualité des décisions ni la création de valeur

Selon Deloitte — State of AI in the Enterprise (2023) :

👉 les organisations où les dirigeants s’impliquent activement dans la gouvernance génèrent significativement plus de valeur

👉 la différence ne vient donc pas de la structure
👉 mais de l’usage réel de la gouvernance

Deloitte souligne également dans State of Generative AI (2024) :

👉 les principales difficultés de passage à l’échelle sont liées à des enjeux de gouvernance et d’organisation, bien plus qu’à la technologie

👉 Autrement dit :

le problème n’est pas l’absence de gouvernance

👉 c’est une gouvernance qui existe…
👉 sans exercer pleinement son rôle

Le point clé :

👉 valider n’est pas décider

👉 décider, c’est arbitrer… et donc renoncer

👉 et surtout :

👉 décider, c’est savoir arrêter en cours d’exécution

Pas pour sanctionner.
👉 Pour réallouer.

Parce que chaque initiative maintenue :

👉 consomme de la capacité
👉 empêche une autre initiative d’émerger
👉 fige des choix parfois déjà obsolètes

💬 Combien d’initiatives votre gouvernance a-t-elle arrêtées en cours d’implémentation cette année ?
👉 Pas réorientées. Pas ralenties. Arrêtées parce que la valeur n’était pas suffisante.

Et surtout :

👉 sur quels critères objectifs ?

Parce que c’est probablement là que se joue la maturité réelle d’une gouvernance orientée valeur.

Commentaire

Beaucoup d’organisations ont une gouvernance en place.

C’est nécessaire, mais pas suffisant. Le sujet n’est pas l’existence des comités, des dossiers ou des rituels de validation.

👉 Le sujet est de savoir si cette gouvernance challenge vraiment les demandes, rend visibles les arbitrages, et sait arrêter une initiative lorsque la valeur attendue n’est plus démontrée.

Sources

PMI — Pulse of the Profession 2023
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Deloitte — State of AI in the Enterprise (2026)
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Deloitte — State of Generative AI (mars 2025)
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Value-Driven Budget · Exécution · Capacité

Le RUN déborde, le BUILD recule

Vous avez priorisé vos initiatives. Mais avez-vous réellement la capacité de les exécuter ?

Jean-Paul DUFOUR · 24 mars 2026 · Value-Driven Budget

Problématique

Vous avez priorisé vos initiatives.
Mais avez-vous réellement la capacité de les exécuter ?

Dans beaucoup d’organisations, le problème n’est plus seulement la stratégie.

Ni même la priorisation.

👉 Le problème, c’est la capacité réelle.

Un phénomène très courant :

👉 le RUN déborde systématiquement sur le BUILD

Au départ, tout est clair :

— des initiatives prioritaires
— des équipes alignées
— une roadmap définie

Puis la réalité s’impose :

— incidents
— demandes urgentes
— corrections
— dette technique
— sollicitations directes

👉 Et progressivement :

— le BUILD recule
— les priorités sont contournées
— les engagements deviennent théoriques

👉 ce qui était prioritaire devient optionnel

Ce n’est pas marginal.

Les analyses convergent :

👉 dans la plupart des organisations,
60% à 80% de la capacité IT est absorbée par le RUN

👉 Et ce RUN n’est pas homogène :

— une part visible : incidents, support
— une part diffuse : coordination, complexité
— une part critique : dette technique

👉 Le décalage est là :

— capacité planifiée : celle des roadmaps
— capacité réelle : celle du quotidien

Et ce décalage est rarement explicité.

Pourquoi ?

👉 Parce que le RUN est sous-estimé.

— il est fragmenté
— il est diffus
— il est considéré comme incompressible

👉 mais il structure toute la capacité

Résultat :

— initiatives ralenties
— délais étendus
— frustration croissante
— valeur retardée

👉 et surtout :

— moins de capacité disponible pour investir sur le BUILD
— moins d’innovation produite
— moins d’adaptation au marché

👉 avec un risque majeur :

l’entreprise continue d’opérer…
mais investit de moins en moins dans son futur

👉 jusqu’à se faire progressivement dépasser par la concurrence

Et souvent, la réaction est la mauvaise :

— on ajoute des initiatives
— on augmente la pression
— on demande plus de reporting

👉 sans jamais traiter la cause

Le point clé :

👉 vous ne pilotez pas votre transformation
👉 vous subissez votre RUN

💬 Deux questions simples :

1. Quelle part de votre capacité est réellement absorbée par le RUN ?
👉 Pas estimée. Mesurée.

2. Que faites-vous concrètement pour la réduire ?

— automatisation
— réduction de la dette technique
— simplification du SI
— arrêt de certains services

Parce que tant que cette question reste ouverte :

👉 la priorisation reste théorique
👉 la stratégie reste déclarative
👉 la valeur reste inaccessible

👉 Le sujet n’est pas de mieux planifier.

👉 C’est de reprendre le contrôle de la capacité réelle.

Commentaire

Le sujet du RUN est souvent sous-estimé car il ne passe pas toujours par les circuits visibles de gouvernance.

Pourtant, c’est lui qui détermine la capacité réellement disponible pour exécuter les priorités et produire de la valeur.

👉 Tant que cette capacité n’est pas rendue visible, la planification reste théorique et le BUILD finit par reculer.

Sources

Gartner — IT Key Metrics Data (référentiel benchmark, éditions annuelles)
Source sous abonnement Gartner. Ordre de grandeur fréquemment observé dans les benchmarks Gartner : 60% à 80% de capacité absorbée par le RUN.

McKinsey — The missing productivity ingredient: Investment in frontline talent (2025)
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Value-Driven Budget · Pilotage par la valeur · Priorisation

La priorisation impossible

Vous avez un portefeuille de projets priorisé. Êtes-vous certain d’avoir réellement fait des choix ?

Jean-Paul DUFOUR · 23 mars 2026 · Value-Driven Budget

Problématique

Vous avez un portefeuille de projets priorisé.
Êtes-vous certain d’avoir réellement fait des choix ?

Dans beaucoup d’organisations, la priorisation existe.

Sur le papier.

— des EPIC sont listées
— des roadmaps sont construites
— des arbitrages sont présentés

👉 Et pourtant, tout semble avancer en parallèle.

Un symptôme simple :

👉 rien ne s’arrête vraiment

On ajoute :

— une initiative stratégique
— une demande métier urgente
— un sujet réglementaire
— une amélioration locale

👉 sans jamais retirer explicitement autre chose.

Résultat :

— les équipes sont sollicitées sur tout
— les délais s’allongent
— la complexité augmente
— la valeur devient plus difficile à capter

Ce constat n’est pas seulement empirique.

McKinsey indique, dans Digital transformation: improving the odds of success (2019), que les organisations les plus performantes sont celles qui se concentrent sur un nombre limité de priorités clairement définies et reliées à des outcomes mesurables.

👉 Autrement dit :

le sujet n’est pas seulement de prioriser

👉 c’est de limiter activement le nombre de sujets en parallèle, pas seulement décréter une WIP limit, mais opérer une vraie sélection par la valeur

Dans le même temps, un autre constat structurel apparaît.

McKinsey indique également, dans The missing productivity ingredient… (2025), que les entreprises capturent en moyenne environ un tiers de la valeur attendue de leurs transformations.

👉 Le décalage est là :

— beaucoup d’initiatives lancées
— beaucoup de promesses formulées
— mais une part limitée de valeur effectivement captée

Le problème n’est donc pas l’absence de priorisation.

👉 Le problème, c’est l’absence de renoncement explicite.

On pense prioriser.

Mais en réalité :

— on ordonne
— on classe
— on empile

👉 sans arbitrage réel.

Pourquoi ?

Parce que dire « oui » est facile.
Dire « non » est coûteux.

Coûteux politiquement :

— chaque initiative a un sponsor
— chaque sujet est légitime
— chaque demande est « importante »

Coûteux organisationnellement :

— arrêter un sujet crée de la friction
— arbitrer expose les décisions
— renoncer rend visible la rareté des ressources

👉 Alors on garde tout.

Mais une organisation qui garde tout :

👉 ne priorise pas
👉 elle se disperse

Et le lien avec le budget est direct.

On finance :

— beaucoup de sujets
— en parallèle
— avec une capacité limitée

👉 donc on dilue l’effort.

👉 Le décalage est là :

— forte capacité à lancer
— difficulté à concentrer
— faible capacité à capter la valeur attendue

Le point important :

👉 prioriser, ce n’est pas seulement choisir ce qu’on fait

👉 c’est aussi choisir ce qu’on ne fera pas

Et c’est là que la mécanique se bloque.

💬 Combien d’initiatives avez-vous réellement arrêtées cette année ?
👉 Pas ralenties. Pas repoussées. Arrêtées.

Parce que c’est probablement là que commence le pilotage réel par la valeur.

Commentaire

Beaucoup d’organisations confondent encore priorisation et ordonnancement.

Pourtant, classer des initiatives sans réduire explicitement leur nombre ne change pas la réalité : la capacité reste limitée, les sollicitations continuent de s’additionner, et la valeur se dilue.

👉 Le vrai test d’une gouvernance n’est pas le nombre de sujets qu’elle sait accepter. C’est le nombre de sujets qu’elle sait arrêter.

Sources

McKinsey — Digital transformation: improving the odds of success (22 octobre 2019)
Lien

McKinsey — The missing productivity ingredient: Investment in frontline talent (27 février 2025)
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McKinsey — Unlocking success in digital transformations (octobre 2018)
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Value-Driven Budget · Pilotage par la valeur · Outcomes

L’illusion raisonnable

Vous avez une vision claire de votre budget. Avez-vous la même clarté sur la valeur créée ?

Jean-Paul DUFOUR · 23 mars 2026 · Value-Driven Budget

Problématique

Vous avez une vision claire de votre budget.
Avez-vous la même clarté sur la valeur créée ?
Et surtout… dans quelle proportion ?

La plupart des organisations savent précisément :

— combien elles dépensent
— où elles investissent
— quels projets sont lancés

Mais lorsqu’il s’agit de répondre à une question pourtant simple :

👉 quelle valeur avons-nous réellement produite avec ce budget ?

La réponse devient souvent beaucoup plus incertaine.

Et ce n’est ni un problème de compétence,
ni un problème d’outils.

👉 C’est un problème de modèle.

On a appris à piloter :

— des coûts
— des délais
— des livrables

👉 mais beaucoup moins la valeur.

Et pendant ce temps, les investissements continuent d’augmenter.

Gartner indique, dans ses prévisions publiées début 2026, que :

— les dépenses IT mondiales devraient atteindre 6,15 trillions de dollars en 2026
— soit une croissance annuelle d’environ +10,8% vs 2025

— les dépenses en IA devraient atteindre 2,52 trillions de dollars
— soit une croissance estimée à +44%

👉 Autrement dit : les organisations savent projeter leurs investissements avec précision.

Et, dans le même temps, elles formalisent des promesses de valeur :

— gains attendus
— impacts business
— outcomes visés

Mais si l’on revient simplement à l’année écoulée :

👉 combien d’organisations sont capables de dire clairement quelle valeur a réellement été générée ?

Et surtout :

👉 dans quelle proportion ces promesses ont-elles été tenues ?

Les analyses montrent un décalage récurrent :

— les investissements sont projetés
— les promesses sont formulées
— mais la valeur générée reste difficile à mesurer

Selon McKinsey (State of AI, 2025) :

— adoption large
— usages partiels
— impact économique difficile à isoler

👉 Le décalage est là :

— forte capacité à projeter
— difficulté à relier à la valeur réelle

Le point important :

👉 Ce système n’est pas « cassé ».

Il est cohérent.
Il a été conçu pour :

— sécuriser
— contrôler
— rendre prévisible

👉 mais pas pour mesurer finement la valeur produite.

Et c’est là que se situe le décalage.

Vous savez :

— combien vous dépensez
— ce que vous livrez

👉 Mais savez-vous ce que cela produit réellement ?

💬 Si vous deviez quantifier la valeur créée par votre budget… en seriez-vous capable ?
👉 Et avec quel niveau de confiance ?

On voit émerger des approches différentes…
moins orientées contrôle…
plus orientées compréhension de la valeur.

Commentaire

Le sujet n’est pas la précision des budgets.
👉 Elle progresse.

Le sujet est le lien entre :

— ce que l’on prévoit
— ce que l’on promet
— ce que l’on mesure réellement

👉 C’est là que se joue la création de valeur.

Sources

Gartner — IT Spending Forecast 2026
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Gartner — AI Spending Forecast 2026
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McKinsey — State of AI 2025
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Transformation Agile · Maturation du besoin

Le véhicule électrique : un anti-pattern parfait 🌱

Et si notre vrai problème n'était pas la solution, mais notre façon d'en choisir une ?

Jean-Paul DUFOUR · 24 novembre 2025 · Transformation Agile SAFe  ·  Value-Driven Budget

En Europe, nous avons foncé vers la réponse "évidente" à la pollution automobile : électrifier. Résultat ?

🔹 une désirabilité qui chute avec la fiscalité devenue instable, parfois rétroactive
🔹 des coûts réels plus élevés en assurance et réparation 📈
🔹 des véhicules envoyés à la casse après un accident mineur, car leur batterie ne peut pas être réparée en sécurité
🔹 des loueurs qui s'en détournent car la rentabilité n'est pas là

Ce n'est pas un échec technologique. 👉 C'est un échec de maturation du besoin.

On a choisi la solution avant de tester l'outcome, c'est-à-dire :
✔ Quel impact réel voulons-nous sur la pollution ?
✔ Pour quels usages ?
✔ À quel coût sociétal, écologique, économique ?
✔ Avec quelle désirabilité durable ?

📌 Ce qui devait "sauver" l'environnement risque de créer de nouveaux problèmes, parce que nous avons oublié une étape essentielle : valider les hypothèses, avant d'investir dans la solution.

💼 Pourquoi je parle de mobilité alors que j'accompagne des entreprises ?
Parce que l'électrique illustre ce que je vois tous les jours dans les organisations :
➡ des produits construits trop tôt,
➡ des transformations menées sans hypothèses mesurables,
➡ des investissements faits avant la preuve d'impact,
➡ des équipes qui travaillent sur la solution… sans savoir si elle répond au besoin.

🌍 Que vous lanciez un produit, un service, un programme IT, une transformation RH, ESG, Data, IA… 📌 Le risque est le même : confondre solution et outcome.

🧩 Mon métier : sécuriser vos choix avant qu'ils deviennent coûteux.
J'aide les organisations à :
🔸 formuler des hypothèses d'impact (pas seulement d'usage)
🔸 comparer plusieurs solutions possibles
🔸 tester vite, à petite échelle
🔸 mesurer la désirabilité, faisabilité, viabilité et soutenabilité
🔸 prendre des décisions éclairées… avant d'investir lourdement

💡 Bref : vous éviter un "effet véhicule électrique" dans vos projets.

📣 Vous préparez une transformation stratégique ou un nouveau produit ? Je peux vous aider à structurer un parcours de validation des hypothèses adapté à votre contexte : public, privé, tech, industrie, service…

📨 Envoyez-moi un message et parlons de votre enjeu.
On ne choisit pas la meilleure solution en premier. 👉 On la révèle par la validation.

#LeanStartup #DesignThinking #MaturationDuBesoin #ProductManagement #Transformation

Transformation Agile SAFe · Value-Driven Budget · OKR

"Vanity Metrics" ou "Actionable Performance Indicators" ?

6 points pour déceler la supercherie

Jean-Paul DUFOUR · 3 juin 2025 · Transformation Agile SAFe  ·  Value-Driven Budget

Problématique

Quand le but d'améliorer la performance opérationnelle de l'organisation est une intention louable et nécessaire, mais que les mesures mises en œuvre sont majoritairement des indicateurs de vanité, alors on peut en sous-estimer les impacts (valable aussi avec l'usage des OKR, lorsque la définition de KR tombe dans la facilité).

Je vous propose de déceler la supercherie entre les indicateurs de vanité (Vanity KPI) et les indicateurs de performance actionnables, car on peut tous tomber dans cette facilité, il faut juste prendre du recul.

Les indicateurs vaniteux, c'est comme les suffrages lors d'une élection politique : rien ne prédit la qualité des actions qui seront engagées et encore moins si les promesses seront tenues. Ce ne sont que des chiffres auxquels on fait dire ce qu'on veut, sauf des actions produisant de la valeur.

Lors d'une transformation en entreprise, que ce soit une transformation agile, LEAN ou autre, avec un nouveau modèle de gouvernance, certains indicateurs vaniteux peuvent perturber la prise de décisions, encourager seulement à conserver certains statu quo, certaines vieilles pratiques qui sont de vrais anti-pattern à la transformation voire des freins : on déploie une bonne partie de l'effort à ne produire aucune valeur ajoutée concrète.

Voici quelques exemples rencontrés dans la transformation agile avec SAFe ou l'amélioration de la supply chain avec Lean 6-Sigma. Ils ne visent pas une entreprise en particulier, mais sont un florilège de mauvaises pratiques perçues dans plusieurs d'entre elles.

1) Quand vos structures de gouvernance laissent passer toute demande
(exemple d'un LPM — Lean Portfolio Management de SAFe)

— Oublient de challenger l'EPIC Owner / le porteur de projet, laissent passer toute initiative présentée
— Ne questionnent pas / ne sélectionnent pas sur la promesse de valeur (gains vs coûts)
— Ne surveillent pas comment les équipes de développement priorisent leurs travaux (délégation aveugle sur les petits sujets)
— Quand une réunion de décision n'est qu'un salon de discussions techniques, occupant le temps à parler architecture mais pas à challenger la pertinence du sujet présenté

2) Quand les indicateurs de vanité sont plus importants que la validation des promesses de valeur

— Mettre la priorité sur la production d'un lead time ne peut être qu'un indicateur vaniteux, car il n'apporte aucune information exploitable ni actionnable
— Quand on demande à fournir la roadmap de toute EPIC avec des dates estimées mais qu'on ne regarde pas la capacité des équipes : la roadmap n'a aucun sens
— Quand la recherche de validation des promesses de valeur pour chaque EPIC est perçue comme trop intransigeante, idéologique, on peut s'interroger sur l'ambition de la transformation

3) Quand vos EPIC Owners n'utilisent pas l'esprit "Lean Startup cycle"

— Un MVP qui dure 1 an et plus... et représente une grosse partie du budget de la solution cible : on ne peut plus pivoter si hors sujet
— Pas d'hypothèses sur la promesse de valeur à valider
— Pas de revue régulière produisant les mesures des "indicateurs précurseurs"
— On se contente de faire une démo technique en LPM, mais on ne montre pas les mesures, on ne valide pas les hypothèses
— On dénombre les EPICs en cours d'analyse, de production, de livraison... mais quid de la valeur produite ? Personne ne sait la fournir !

4) Quand prioriser des livrables se fait au détriment de toute analyse et amélioration continue

— Si on vous demande de prioriser la sortie de livrables, sans analyser les impacts sur la valeur ou sur les autres sujets dont les équipes ont la charge
— Quand on ajoute une surabondance de couches de supervision et qu'on sur-sollicite les équipes pour fournir de nouveaux indicateurs d'avancement
— Si on ne prend jamais le temps de l'analyse des défauts, parce qu'il faut mobiliser toute la production à produire... de la dette technique
— Quand on est prêt à livrer de nombreuses versions mais qu'on n'a jamais investi sur les Tests de Non Régression automatisés

5) Quand on se focalise plus sur la solution technique que sur l'attente client

— Si vos équipes veulent se concentrer sur une solution technique qu'elles adorent, sans se demander à quelle problématique elle va répondre
— Les certitudes sont bien ancrées, on est expert de notre métier, mais on n'interroge pas les données disponibles, encore moins le marché
— "Tu comprends, on connait notre métier, laisse nous continuer à investir sur ce projet..." même si on n'a aucune mesure de performance satisfaisante

6) Quand le management est porteur de "la théorie de l'agence"

— La "théorie de l'agence" est très surveillée dans le milieu du Private Equity ; elle se retrouve hélas partout : dès qu'une structure est pilotée par des êtres humains, chacun peut prendre des décisions allant bien plus au bénéfice du dirigeant décideur que de l'entreprise
— Quand les dirigeants engendrent le "reporting pastèque" (vert dehors, mais rouge dedans), encouragent un esprit délétère entre les membres de leurs équipes
— Si une transformation ne peut être mise en œuvre car elle dérange des dirigeants qui ont une part variable sur les défauts actuels
— Quand les décideurs ne font prendre les décisions que par leurs équipes... non pas pour les responsabiliser, mais pour qu'ils soient seuls responsables des risques pris

Si vous reconnaissez certains de ces cas dans votre activité professionnelle alors vous êtes victimes de la supercherie aux "Vanity KPI".

Si vous avez vécu d'autres exemples, je suis curieux de partager cela avec vous.

Si vous souhaitez enfin remédier à de tels symptômes et mettre en place une transformation avec des indicateurs de performance actionnables, n'hésitez pas à venir en discuter.

#VanityMetrics #OKR #LPM #SAFe #Lean #PerformanceManagement #Transformation

Transformation Agile SAFe · LPM

Vos trains SAFe sont-ils bien connectés à vos LPM ?

... Ou est-ce plutôt "je t'aime moi non plus" 🥴 ?

Jean-Paul DUFOUR · 13 juin 2024 · Transformation Agile SAFe

🎦 Contexte

Lors du déploiement de SAFe, quid du lien entre les décisions LPM et leur implémentation dans les trains ?
Faisons un focus sur les décisions LPM concernant la maturation du besoin dans les EPIC et ENABLER de même granularité :
— Une activité à 70% en mode projet clients (RFP et Change Request), très peu d'initiatives internes provenant du marketing produit
— Une large solution avec plusieurs trains

☢️ Problématiques majeures observées

— Manque de lien cohérent entre ce qui est lancé dans le LPM "GO for implementation" et le backlog des trains
— Les cérémonies pre/post PIP et Sync large solution manquant d'engagement et d'utilité
— Pas ou trop peu d'industrialisation des tests E2E, sinon à l'arrache, rarement anticipés

💩 Impacts

— Un delivery entaché de dette technique qui alimente les coûts de non-qualité
— Un défaut permanent d'alignement et synchronisation malgré la large solution qui est de fait considérée comme inutile par les trains
— Un post PIP qui n'est qu'une chambre d'enregistrement des sujets reportés au prochain PI et des désalignements manifestes entre trains
— Un contenu de backlog des trains surprenant, non priorisé par la valeur pour certains trains
— Pire : des Capabilities constituées à la volée dans la large solution par agrégat de features provenant des trains : démarche bottom-up incohérente et inquiétante
— Tensions permanentes dans les équipes dans les trains, car on ajoute de nouvelles features sans en arbitrer d'autres à enlever ou reporter de manière cohérente avec les objectifs business

🛠️ Proposition de solution (la plupart sont des trous dans la raquette du framework SAFe)

— Fluidifier les flux entre les décisions LPM (Continuous Exploration) et leur implémentation dans la Large Solution et les trains (CI/CD)
— Réconcilier le rythme (ad hoc en amont, PI en général sur 3 mois en aval) et la complexité des artefacts manipulés
— Mise en œuvre entre le GO de décision et la préparation du prochain PI Planning : durant la phase de backlog/ready du kanban du LPM
— Découpage de chaque EPIC en capabilities puis features pour les capabilities les plus prioritaires
— Roadmapper les capabilities et leurs impacts macro sur les trains concernés, en lien avec une stratégie incrémentale d'implémentation
— Analyser l'équilibre entre charge et capacité disponible dans les trains pour réduire la tension dans les équipes
— Renforcer les rôles clés des BO et architectes et l'esprit de collaboration LPM/Trains

🏆 Bénéfices

— Une large solution qui retrouve sa légitimité, dans la préparation des PI Planning comme dans le suivi de l'atteinte des objectifs
— Une meilleure préparation dans les intentions de la solution de chaque EPIC, intégrant les tests et la roadmap des incréments de valeur
— La recherche de l'utilité et légitimation des system démo et large solution démo, et non plus seulement par composant en silo
— Une meilleure définition et prise en compte des priorités business du LPM, tenant compte de la capacité disponible dans les trains
— Une meilleure répartition de la capacité dans les trains selon les prévisions macro de charge dans chacun

🤜🤛 Partageons

Et vous, avez-vous observé de telles difficultés et/ou d'autres non évoquées ici ?
Comment avez-vous résolu cette difficulté, comblé les manques de formalisation du framework SAFe ?

#SAFe #LPM #LargeSolution #PIPlanning #AgileAtScale

Due Diligence Opérationnel · Private Equity

Fonds de Private Equity : 7 bonnes raisons de réaliser un Due Diligence Opérationnel

couplé à un Due Diligence Stratégique/Commercial

Jean-Paul DUFOUR · 18 octobre 2017 · Due Diligence Opérationnel

Dans un contexte de taux d'intérêt bas, de spécialisation du marché et de croissance des capitaux levés, l'amélioration de la performance opérationnelle est un levier majeur de création de plus-value en Private Equity. Essentielle, la situation opérationnelle doit être analysée dès la préparation du deal, sous peine de passer à côté des bonnes opportunités, ou de s'engager sur un deal qui s'avèrera désastreux.

Voici 7 bonnes raisons de réaliser un Due Diligence Opérationnel couplé à un Due Diligence Stratégique/Commercial.

1) Rester humble : même les plus grandes entreprises peuvent se tromper

N'oublions pas l'exemple le plus marquant de BMW lors de son achat de Rover en 1994 pour 2,1 milliards de Mark. Faute d'avoir réalisé les Due Diligence Stratégique/Commercial et Opérationnel, il s'avèrera non seulement que les produits étaient vieillissants, mais aussi que l'outil de production lui-même était dépassé. Après de nombreux investissements complémentaires et tentatives de redressement coûteuses, BMW a dû se séparer d'une grande partie de Rover pour le prix symbolique de… 10 £.

2) Ne pas se contenter d'une vue passéiste

Le Due Diligence financier ne donne qu'une lecture des derniers exercices réalisés, en aucun cas il ne fait de promesse sur les suivants.

Dans le temps on observe le rôle des Due Diligence :
— Financier : vue des exercices antérieurs
— Opérationnel : vue de l'exercice en cours
— Stratégique/Commercial : anticipation pour les exercices à venir

3) Améliorer votre visibilité de l'exercice en cours

C'est l'activité au cœur de métier de l'entreprise qui produit son résultat comptable et financier à venir. L'analyse approfondie de cette activité opérationnelle vous donne une visibilité riche du potentiel comme des risques à prendre en compte, que vous ne pourriez "lire" à la seule vue des résultats financiers antérieurs. Même les derniers résultats mensuels sont dépassés puisqu'ils sont le fruit d'une production qui s'est réalisée au mieux il y a 2 mois.

4) Anticiper les changements avec le Due Diligence Stratégique/Commercial

L'entreprise dans laquelle vous souhaitez investir est-elle correctement positionnée sur son marché ? Ses produits répondent-ils aux besoins actuels et à venir des clients ? Les différents portefeuilles (R&D, Produits, fournisseurs, clients…) sont-ils équilibrés ? Avec le Due Diligence Opérationnel, ensemble, ils produisent une information d'une richesse sans égal pour vous donner une meilleure idée de la situation de l'entreprise.

5) Améliorer votre capacité à réaliser des deals avec forte plus-value

Au lieu de chasser la prochaine licorne que tout le monde cherche, le Due Diligence Opérationnel vous donne une perspective que d'autres fonds ne verront pas : le potentiel des améliorations opérationnelles qui augmenteront l'EBITDA par la réduction des coûts ciblés de manière utile. Cela vous donne aussi l'argumentation nécessaire à négocier le prix raisonnablement à la baisse, tout en envisageant les plus-values à réaliser à la revente. De plus, le Due Diligence Opérationnel vous donne une lecture de la cohérence avec le business plan de l'équipe dirigeante actuelle.

6) Préparer votre monitoring et les améliorations de performance avant la conclusion du deal

Le Due Diligence Opérationnel vous donne les moyens de préparer le monitoring de votre prise de participation, sans attendre les premiers jours une fois le deal conclu. Les améliorations opérationnelles détectées peuvent chacune faire l'objet d'indicateurs de performance mesurant l'avancée des travaux. Ces indicateurs étant les prémices des résultats financiers des prochains mois, ils compléteront à juste titre vos tableaux de bord d'anticipation et de revalorisations trimestrielles.

7) Réaliser un Due Diligence opérationnel sur la base de standards industriels

Il s'agit ici de ne pas se tromper d'objectif : donnez-vous les moyens d'une véritable analyse du cœur de métier. Les grands donneurs d'ordre industriels utilisent de tels modèles pour gérer leur supply chain interne et envers leurs fournisseurs. Ce sont des outils très riches d'analyse de capacité opérationnelle et d'identification des risques.

D'autre part, le digital étant désormais omniprésent dans toute entreprise, il devient indispensable d'en analyser la performance (disponibilité, robustesse…) autant que la sécurité des données et des accès.

Enfin, l'analyse du Plan de Continuité d'Activité (quand il existe) en dit long sur la capacité de l'entreprise à couvrir les risques, sans les subir de manière catastrophique pour votre investissement.

#PrivateEquity #DueDiligence #PerformanceOpérationnelle #SupplyChain #EBITDA