Value-Driven Budget · Gouvernance · Pilotage par la valeur

Gouvernance : valider ou challenger ?

Votre gouvernance challenge-t-elle réellement les demandes… ou se contente-t-elle de les valider proprement ?

Jean-Paul DUFOUR · 25 mars 2026 · Value-Driven Budget

Problématique

Votre gouvernance challenge-t-elle réellement les demandes…
ou se contente-t-elle de les valider proprement ?

Dans beaucoup d’organisations, la gouvernance est structurée :

— dossiers formalisés
— comités réguliers
— processus définis
— rôles identifiés

👉 Tout est en place.

Et pourtant, une question simple reste souvent sans réponse claire :

👉 qu’est-ce qui a réellement été challengé ?

Une gouvernance efficace ne se contente pas de valider.

Elle doit, à minima :

— challenger la demande
— vérifier l’alignement stratégique réel
— détecter les redondances
— arbitrer entre les initiatives
— et surtout… réévaluer en continu

Dans la pratique, ces rôles sont rarement pleinement assumés.

👉 Le challenge de la demande est souvent superficiel :

— le dossier est complet
— les slides sont cohérentes
— la présentation est maîtrisée

👉 mais les hypothèses à valider ne sont pas identifiées
👉 les outcomes ne sont pas questionnés

👉 L’alignement stratégique reste souvent déclaratif :

— “aligné avec la stratégie”
— “contribue aux priorités”

👉 sans lien explicite avec des résultats mesurables
👉 sans impact concret sur les KR

👉 Les redondances restent peu visibles :

— initiatives similaires dans plusieurs entités
— solutions parallèles
— investissements dupliqués

👉 faute de vision transverse
👉 ou faute de volonté d’arbitrer

👉 La priorisation reste partielle :

— on classe
— on ordonne
— on distribue la capacité

👉 mais on évite les arbitrages réels entre initiatives

Et surtout :

👉 l’arrêt est quasi absent

Une initiative lancée continue souvent :

— parce qu’elle a été validée
— parce qu’elle a un sponsor
— parce qu’elle a déjà consommé du budget

👉 même lorsque :

— la valeur n’est pas au rendez-vous
— les hypothèses sont invalidées
— de nouvelles opportunités plus pertinentes émergent

👉 Le décalage est là :

— une gouvernance très structurée
— mais peu décisionnelle sur le fond

Et ce constat est documenté.

Selon PMI — Pulse of the Profession 2023 :

👉 la performance des organisations repose autant sur la capacité de pilotage, d’alignement et de leadership que sur les processus formels

👉 Autrement dit :

👉 une gouvernance formalisée ne garantit pas la qualité des décisions ni la création de valeur

Selon Deloitte — State of AI in the Enterprise (2023) :

👉 les organisations où les dirigeants s’impliquent activement dans la gouvernance génèrent significativement plus de valeur

👉 la différence ne vient donc pas de la structure
👉 mais de l’usage réel de la gouvernance

Deloitte souligne également dans State of Generative AI (2024) :

👉 les principales difficultés de passage à l’échelle sont liées à des enjeux de gouvernance et d’organisation, bien plus qu’à la technologie

👉 Autrement dit :

le problème n’est pas l’absence de gouvernance

👉 c’est une gouvernance qui existe…
👉 sans exercer pleinement son rôle

Le point clé :

👉 valider n’est pas décider

👉 décider, c’est arbitrer… et donc renoncer

👉 et surtout :

👉 décider, c’est savoir arrêter en cours d’exécution

Pas pour sanctionner.
👉 Pour réallouer.

Parce que chaque initiative maintenue :

👉 consomme de la capacité
👉 empêche une autre initiative d’émerger
👉 fige des choix parfois déjà obsolètes

💬 Combien d’initiatives votre gouvernance a-t-elle arrêtées en cours d’implémentation cette année ?
👉 Pas réorientées. Pas ralenties. Arrêtées parce que la valeur n’était pas suffisante.

Et surtout :

👉 sur quels critères objectifs ?

Parce que c’est probablement là que se joue la maturité réelle d’une gouvernance orientée valeur.

Commentaire

Beaucoup d’organisations ont une gouvernance en place.

C’est nécessaire, mais pas suffisant. Le sujet n’est pas l’existence des comités, des dossiers ou des rituels de validation.

👉 Le sujet est de savoir si cette gouvernance challenge vraiment les demandes, rend visibles les arbitrages, et sait arrêter une initiative lorsque la valeur attendue n’est plus démontrée.

Sources

PMI — Pulse of the Profession 2023
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Deloitte — State of AI in the Enterprise (2026)
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Deloitte — State of Generative AI (mars 2025)
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