Value-Driven Budget · Exécution · Capacité
Le RUN déborde, le BUILD recule
Vous avez priorisé vos initiatives. Mais avez-vous réellement la capacité de les exécuter ?
Jean-Paul DUFOUR · 24 mars 2026 · Value-Driven Budget
Synthèse
Vous avez priorisé vos initiatives.
Vous avez construit vos roadmaps.
👉 Mais si le RUN absorbe la capacité, le BUILD recule.
👉 Et quand le BUILD recule trop longtemps, l’entreprise investit de moins en moins dans son futur.
Problématique
Vous avez priorisé vos initiatives.
Mais avez-vous réellement la capacité de les exécuter ?
Dans beaucoup d’organisations, le problème n’est plus seulement la stratégie.
Ni même la priorisation.
👉 Le problème, c’est la capacité réelle.
Un phénomène très courant :
👉 le RUN déborde systématiquement sur le BUILD
Au départ, tout est clair :
— des initiatives prioritaires
— des équipes alignées
— une roadmap définie
Puis la réalité s’impose :
— incidents
— demandes urgentes
— corrections
— dette technique
— sollicitations directes
👉 Et progressivement :
— le BUILD recule
— les priorités sont contournées
— les engagements deviennent théoriques
👉 ce qui était prioritaire devient optionnel
Ce n’est pas marginal.
Les analyses convergent :
👉 dans la plupart des organisations,
60% à 80% de la capacité IT est absorbée par le RUN
👉 Et ce RUN n’est pas homogène :
— une part visible : incidents, support
— une part diffuse : coordination, complexité
— une part critique : dette technique
👉 Le décalage est là :
— capacité planifiée : celle des roadmaps
— capacité réelle : celle du quotidien
Et ce décalage est rarement explicité.
Pourquoi ?
👉 Parce que le RUN est sous-estimé.
— il est fragmenté
— il est diffus
— il est considéré comme incompressible
👉 mais il structure toute la capacité
Résultat :
— initiatives ralenties
— délais étendus
— frustration croissante
— valeur retardée
👉 et surtout :
— moins de capacité disponible pour investir sur le BUILD
— moins d’innovation produite
— moins d’adaptation au marché
👉 avec un risque majeur :
l’entreprise continue d’opérer…
mais investit de moins en moins dans son futur
👉 jusqu’à se faire progressivement dépasser par la concurrence
Et souvent, la réaction est la mauvaise :
— on ajoute des initiatives
— on augmente la pression
— on demande plus de reporting
👉 sans jamais traiter la cause
Le point clé :
👉 vous ne pilotez pas votre transformation
👉 vous subissez votre RUN
💬 Deux questions simples :
1. Quelle part de votre capacité est réellement absorbée par le RUN ?
👉 Pas estimée. Mesurée.
2. Que faites-vous concrètement pour la réduire ?
— automatisation
— réduction de la dette technique
— simplification du SI
— arrêt de certains services
Parce que tant que cette question reste ouverte :
👉 la priorisation reste théorique
👉 la stratégie reste déclarative
👉 la valeur reste inaccessible
👉 Le sujet n’est pas de mieux planifier.
👉 C’est de reprendre le contrôle de la capacité réelle.
Commentaire
Le sujet du RUN est souvent sous-estimé car il ne passe pas toujours par les circuits visibles de gouvernance.
Pourtant, c’est lui qui détermine la capacité réellement disponible pour exécuter les priorités et produire de la valeur.
👉 Tant que cette capacité n’est pas rendue visible, la planification reste théorique et le BUILD finit par reculer.
Sources
Gartner — IT Key Metrics Data (référentiel benchmark, éditions annuelles)
Source sous abonnement Gartner. Ordre de grandeur fréquemment observé dans les benchmarks Gartner : 60% à 80% de capacité absorbée par le RUN.
McKinsey — The missing productivity ingredient: Investment in frontline talent (2025)
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