Transformation Agile SAFe · Value-Driven Budget · OKR

"Vanity Metrics" ou "Actionable Performance Indicators" ?

6 points pour déceler la supercherie

Jean-Paul DUFOUR · 3 juin 2025 · Transformation Agile SAFe  ·  Value-Driven Budget

Problématique

Quand le but d'améliorer la performance opérationnelle de l'organisation est une intention louable et nécessaire, mais que les mesures mises en œuvre sont majoritairement des indicateurs de vanité, alors on peut en sous-estimer les impacts (valable aussi avec l'usage des OKR, lorsque la définition de KR tombe dans la facilité).

Je vous propose de déceler la supercherie entre les indicateurs de vanité (Vanity KPI) et les indicateurs de performance actionnables, car on peut tous tomber dans cette facilité, il faut juste prendre du recul.

Les indicateurs vaniteux, c'est comme les suffrages lors d'une élection politique : rien ne prédit la qualité des actions qui seront engagées et encore moins si les promesses seront tenues. Ce ne sont que des chiffres auxquels on fait dire ce qu'on veut, sauf des actions produisant de la valeur.

Lors d'une transformation en entreprise, que ce soit une transformation agile, LEAN ou autre, avec un nouveau modèle de gouvernance, certains indicateurs vaniteux peuvent perturber la prise de décisions, encourager seulement à conserver certains statu quo, certaines vieilles pratiques qui sont de vrais anti-pattern à la transformation voire des freins : on déploie une bonne partie de l'effort à ne produire aucune valeur ajoutée concrète.

Voici quelques exemples rencontrés dans la transformation agile avec SAFe ou l'amélioration de la supply chain avec Lean 6-Sigma. Ils ne visent pas une entreprise en particulier, mais sont un florilège de mauvaises pratiques perçues dans plusieurs d'entre elles.

1) Quand vos structures de gouvernance laissent passer toute demande
(exemple d'un LPM — Lean Portfolio Management de SAFe)

— Oublient de challenger l'EPIC Owner / le porteur de projet, laissent passer toute initiative présentée
— Ne questionnent pas / ne sélectionnent pas sur la promesse de valeur (gains vs coûts)
— Ne surveillent pas comment les équipes de développement priorisent leurs travaux (délégation aveugle sur les petits sujets)
— Quand une réunion de décision n'est qu'un salon de discussions techniques, occupant le temps à parler architecture mais pas à challenger la pertinence du sujet présenté

2) Quand les indicateurs de vanité sont plus importants que la validation des promesses de valeur

— Mettre la priorité sur la production d'un lead time ne peut être qu'un indicateur vaniteux, car il n'apporte aucune information exploitable ni actionnable
— Quand on demande à fournir la roadmap de toute EPIC avec des dates estimées mais qu'on ne regarde pas la capacité des équipes : la roadmap n'a aucun sens
— Quand la recherche de validation des promesses de valeur pour chaque EPIC est perçue comme trop intransigeante, idéologique, on peut s'interroger sur l'ambition de la transformation

3) Quand vos EPIC Owners n'utilisent pas l'esprit "Lean Startup cycle"

— Un MVP qui dure 1 an et plus... et représente une grosse partie du budget de la solution cible : on ne peut plus pivoter si hors sujet
— Pas d'hypothèses sur la promesse de valeur à valider
— Pas de revue régulière produisant les mesures des "indicateurs précurseurs"
— On se contente de faire une démo technique en LPM, mais on ne montre pas les mesures, on ne valide pas les hypothèses
— On dénombre les EPICs en cours d'analyse, de production, de livraison... mais quid de la valeur produite ? Personne ne sait la fournir !

4) Quand prioriser des livrables se fait au détriment de toute analyse et amélioration continue

— Si on vous demande de prioriser la sortie de livrables, sans analyser les impacts sur la valeur ou sur les autres sujets dont les équipes ont la charge
— Quand on ajoute une surabondance de couches de supervision et qu'on sur-sollicite les équipes pour fournir de nouveaux indicateurs d'avancement
— Si on ne prend jamais le temps de l'analyse des défauts, parce qu'il faut mobiliser toute la production à produire... de la dette technique
— Quand on est prêt à livrer de nombreuses versions mais qu'on n'a jamais investi sur les Tests de Non Régression automatisés

5) Quand on se focalise plus sur la solution technique que sur l'attente client

— Si vos équipes veulent se concentrer sur une solution technique qu'elles adorent, sans se demander à quelle problématique elle va répondre
— Les certitudes sont bien ancrées, on est expert de notre métier, mais on n'interroge pas les données disponibles, encore moins le marché
— "Tu comprends, on connait notre métier, laisse nous continuer à investir sur ce projet..." même si on n'a aucune mesure de performance satisfaisante

6) Quand le management est porteur de "la théorie de l'agence"

— La "théorie de l'agence" est très surveillée dans le milieu du Private Equity ; elle se retrouve hélas partout : dès qu'une structure est pilotée par des êtres humains, chacun peut prendre des décisions allant bien plus au bénéfice du dirigeant décideur que de l'entreprise
— Quand les dirigeants engendrent le "reporting pastèque" (vert dehors, mais rouge dedans), encouragent un esprit délétère entre les membres de leurs équipes
— Si une transformation ne peut être mise en œuvre car elle dérange des dirigeants qui ont une part variable sur les défauts actuels
— Quand les décideurs ne font prendre les décisions que par leurs équipes... non pas pour les responsabiliser, mais pour qu'ils soient seuls responsables des risques pris

Si vous reconnaissez certains de ces cas dans votre activité professionnelle alors vous êtes victimes de la supercherie aux "Vanity KPI".

Si vous avez vécu d'autres exemples, je suis curieux de partager cela avec vous.

Si vous souhaitez enfin remédier à de tels symptômes et mettre en place une transformation avec des indicateurs de performance actionnables, n'hésitez pas à venir en discuter.

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